Tylenol

Johnson & Johnson had met de pijnstiller Tylenol een gouden product in handen: het marktaandeel bedroeg 37% en de jaaromzet was 1,2 miljard dollar. In het najaar van 1982 stond Johnson & Johnson met Tylenol echter aan de vooravond van een ramp, die niet alleen grote financiële gevolgen zou kunnen hebben, maar zelfs het voortbestaan van het bedrijf in gevaar zou kunnen brengen. Wat was het geval? In een aantal winkels in Chicago bleken Tylenol pijnstillers bedekt te zijn met een onzichtbaar laagje cyanide. Binnen korte tijd overleden zeven mensen. De dader was onvindbaar.

Alle media besteedden volop aandacht aan het incident en bedrijfsanalisten voorspelden dat dit het einde van Tylenol zou betekenen. Die voorspelling leek in eerste instantie ook uit te komen. Het marktaandeel Tylenol daalde in korte tijd tot slechts 7%. Toch wist Johnson & Johnson Tylenol als product overeind te houden. Sterker nog, binnen zes maanden had zij het marktaandeel teruggebracht tot het oude niveau. Tegelijkertijd had Johnson & Johnson haar imago bij de consument weten te verbeteren. Johnson & Johnson leek door de ramp alleen maar sterker te zijn geworden. Wat was haar geheim? Simpel: consequent eerlijk en transparant zijn.

Johnson & Johnson besefte onmiddellijk na het incident dat de gevolgen desastreus konden zijn, ook al was het bedrijf zelf onschuldig. Tegelijkertijd besefte het bedrijf dat alleen het verkondigen van die onschuld en het afwijzen van elke verantwoordelijkheid de verkeerde strategie zou zijn. Men besloot daarom te kiezen voor een strategie van maximale transparantie en het juist wél uiten van verantwoordelijkheid. Men nam daartoe een serie van maatregelen.

Hoewel het incident zich alleen in Chicago had voorgedaan, werd een landelijke recall gedaan van het product. In totaal werden 31 miljoen flacons teruggehaald uit de winkels. De CEO van Johnson & Johnson, James Burke, stelde zich continu beschikbaar voor de media, belegde persconferenties en verscheen in actualiteitenprogramma’s, waarin hij benadrukte dat het bedrijf zich persoonlijk verantwoordelijk voelde voor het incident. Ook voorzag hij de media van video’s waarop het productieproces van Tylenol in de fabriek werd getoond. Er werd een gratis bereikbare telefonische hulpdienst opgezet, waar klanten terecht konden met vragen over het vergiftigingsincident en over Tylenol zelf. Daarnaast werd er een beloning van honderdduizend dollar uitgeloofd voor diegene die aanwijzingen kon geven, die zouden leiden tot opsporing van de dader van de vergiftiging. Na tien weken werd Tylenol opnieuw geïntroduceerd, nu met een drievoudig verzegelde verpakking.

Al met al bleek deze strategie een groot succes. Zelfs de toenmalige president van de Verenigde Staten, Ronald Reagan, prees het bedrijf omdat het zijn verantwoordelijkheid had getoond juist in een situatie waarin andere bedrijven vaak geneigd zijn te wijzen naar de verantwoordelijkheid of schuld van derden. De reactie van Johnson & Johnson op de Tylenol-crisis wordt sindsdien beschouwd als een klassiek voorbeeld van perfect crisismanagement.

Berthold Gunster

Met dank aan Martine van Eijk voor de tip.

Bron: www.coutinho.nl

Zie hier voor meer voorbeelden van crisismanagement.