Griffin

Meer dan vijf jaar achtereen verloor het Griffin patiënten aan andere ziekenhuizen. Om de concurrentie tegen te gaan kreeg de nieuwe ceo, Patrick Charmel, van de Raad van Bestuur de opdracht een nieuwe verloskunde­vleugel te bouwen Om dat te doen hield Charmel een enquête onder vrouwen die kort daar­voor in het ziekenhuis waren bevallen. In de enquête werd hen gevraagd de ideale verloskamer te beschrijven.

De resultaten? Een lijst met de meest vreemdsoortige wensen: dat de man kon blijven over­nachten, opa’s en oma’s bij de bevalling konden zijn, kinderen konden spelen, bubbelbaden, comfortabele zit­kamers voor de familie. Uit onderzoek bleek dat geen van de verloskamers in de VS ook maar in de verste verte leek op dit paradijs op aarde. De Raad van Bestuur gaf Charmel dan ook opdracht de lijst te beperken tot een aantal prioriteiten. Dat zou al revolutionair genoeg zijn. Maar Carmel ging verder. Veel verder.

Charmel besloot niet enkele, nee, hij besloot álle wensen in te willigen. Wat nog een hele opgave bleek te zijn. Tweepersoonsbedden bleken voor ziekenhuizen niet te bestaan. Maar niet getreurd. Charmel liet ze speciaal maken. Naast onmogelijkheden kwamen er ook be­zwaren en kanttekeningen. Op het oog zelfs zinvol commentaar. Zo zouden bubbelbaden infecties opleveren. Na zorgvuldig on­derzoek bleek dit echter een mythe te zijn. En dus werden ze gebouwd. Er kwamen cursussen voor kinderen en grootouders om te helpen bij de be­valling.

Het gevolg? De gebruikers waren vanaf dag één enthousiast. Niet een beet­je, maar razend. Daar waar elke andere bevallingskliniek deed denken aan een steriele, ongezellige en onpersoonlijke wereld, ademde het Griffin de sfeer uit van menselijkheid en warmte. Gaf het chaos en gedoe? Tuurlijk. Er waren families die com­plete pizzapartijtjes organiseerden. Sommige personeelsleden hadden moeite met de drukte. Enkelen namen ontslag. Maar er kwamen betere voor terug! De nieuwe verloskamer bleek namelijk een magnetische aantrekkingkracht te hebben op nieuw en uiterst gemotiveerd personeel. Het ziekenhuis werd hot onder werknemers.

Het eind van het verhaal was dat het project een succes werd. In alle opzichten. Vanuit het oogpunt van menselijk geluk (de patiënttevredenheid steeg naar 96 procent, een ongekend hoog cijfer in de zieken­huiswereld), maar ook vanuit het oogpunt van winstgevendheid. De organisatie klom structureel uit de rode cijfers en hield al snel geld over om te investeren in nieuwe projecten.

De Raad van Bestuur was dermate overtuigd van het succes dat men besloot om na de verloskamer de rest van het ziekenhuis op dezelfde wijze te herontwerpen. Door consequent te luisteren naar de behoeftes van de klant ging de totale organisatie op de schop, met ongekend positieve effecten. Het Griffin ontving in de loop der jaren tientallen prijzen, waaronder een vermelding in de Fortune Magazine-lijst 100 Best Companies to Work for. In 2008 ontving het Griffin-ziekenhuis voor maar liefst het negende achtereenvolgende jaar een vermelding in deze top 100, iets wat geen enkel ander ziekenhuis in Amerika ooit is gelukt.


Berthold Gunster
Huh?! De Techniek van het Omdenken, pag. 242.